«ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН» и все-все-все

Советы финансового консультанта

Короткая справка

Осенью 1992 г. шестеро предпринимателей арендовали линию по расфасовке напитков на Лианозовском молочном комбинате (Москва) и начали производство относительно нового для тогдашней России продукта — сока, разлитого в картонные пакеты. 25 ноября 1992 г. комбинат выпустил первый пакет сокосодержащего прохладительного напитка Wimm Bill Dann с забавным зверьком на упаковке. Некоторое время спустя молодая компания начала выпуск серии из семи натуральных фруктовых соков, которая получила название J-7 (сок по-английски «Juice»). С этого момента и начинается история компании «Вимм-Билль-Данн» (далее — ВБД), выросшей в крупнейшую продовольственную корпорацию России. Созданию компании предшествовали масштабные исследования, тщательное изучение рынка и серьезная аналитическая работа. Они-то и представляют для нас интерес.

Соки стали покупать, полученная прибыль позволила арендовать производственные мощности еще на нескольких московских комбинатах. В дальнейшем вся прибыль компании направлялась на разработку новых продуктов и приобретение контрольных пакетов предприятий пищевой промышленности. В состав ВБД на сегодняшний момент входят 11 молочных комбинатов, расположенных от Москвы до Владивостока. Помимо выпуска фруктовых и овощных соков ВБД стала производить и молочную продукцию.

Перед компанией стояла задача не просто конкурировать с импортными молочными продуктами на равных, но занять на этом рынке лидирующие позиции. Для этого надо было не только выпустить на рынок продукты с лучшим, чем у конкурентов, соотношением цены и качества, но и создать оригинальные запоминающиеся торговые марки.

Такие марки были созданы. Две серии высококачественных молочных продуктов «Домик в деревне» и «Милая Мила» быстро завоевали московский рынок; за ними последовали йогурты и молочные коктейли под общей маркой «Чудо», а затем деликатесы «Из бабушкиного погребка».

Структура управления компанией коренным образом изменилась: ВБД превратилась в группу компаний, подчиненных общей стратегии. При этом каждое из предприятий, входящих в группу, получило значительную самостоятельность.

Компаниями, входящими в холдинг, практически полностью владеет ВБД. Лишь в некоторых регионах небольшая доля принадлежит администрациям, например, в Новосибирске — 10%, во Владивостоке — 10—15%, примерно той же частью акций Лианозовского молочного комбината — головного предприятия холдинга — владеет Московское правительство.

ВБД — это российская компания со 100%-м российским капиталом. Учредители — физические и юридические лица, резиденты России.

Рассматриваемая компания является транснациональной, ее базовые производства расположены в трех странах — России, Украине и Киргизии, а филиалы по закупке и продаже работают практически во всех странах СНГ, а также в Израиле и Нидерландах.

Рассмотрим последовательность развития компании ВБД, и здесь я выделил бы шесть этапов, или шагов.

Шаг первый. Прибыли вкладываются в географическую экспансию и расширение ассортимента.

Компания «ЗАО ВБД» начинала свою деятельность с аренды производственных мощностей. Со временем арендаторы превратились в акционеров, а потом и в собственников арендованных заводов, покупая их пакеты акций. Прибыли вкладывали в импортное оборудование и технологии производства, покупали и контрольные пакеты акций других молокозаводов от Москвы до Владивостока. Так происходила географическая экспансия и диверсификация бизнеса. Захват молочного рынка Москвы (40% которого принадлежит продукции ВБД) и России в целом (7% молочного сегмента и 34,9% сокового) сопровождался и выходом на экспортные рынки — Израиль и Голландию, затем Украину и Киргизию.

Шаг второй. Создание собственного научно-исследовательского центра, патентование собственных разработок.

Компания имеет мощный научно-исследовательский центр при Лианозовском комбинате, в научное оборудование которого уже инвестировано более 2 млн дол. Результат — самостоятельные оригинальные технологии и ноу-хау, что дает возможность разрабатывать новые молочные напитки, коктейли и смеси продуктов, считавшиеся ранее несовместимыми, — соков и молока, так называемые мажотели, ставшие популярными на Западе. А также специальные витаминизированные виды молока, творога, йогуртов и т. п. Новинки соответственно можно продавать по более высокой цене и получать за счет этого большую рентабельность, т. е. применять стратегию «снятия сливок».

Шаг третий. Освоение производства тех продуктов, которые преимущественно импортируются. Выходя за рамки тех двух «старых» сегментов, которые были вначале (молоко и соки), ВБД диверсифицирует бизнес. Новые отрасли — производство мороженого, твердых сыров и пива. Если производство мороженого ВБД досталось «в наследство» (оно уже было налажено на купленном в Бишкеке молокозаводе), то сыр и пиво выбраны как сегменты с большей рентабельностью и лучшим потенциалом по сравнению со «старыми» отраслями. Так, сегодня в России две трети спроса на сыр удовлетворяются дорогим импортом, а о перспективности пивоварения известно «каждому инвестору». Впрочем, у ВБД есть весьма мощный дополнительный стимул к диверсификации производства за счет именно этих отраслей, как и к экспансии в другие страны: постоянная угроза применения антимонопольных санкций в России.

Шаг четвертый. Искать деньги на западных фондовых рынках, в частности, за счет выпуска на западные фондовые рынки собственных долговых обязательств — ADR. При таком географическом диапазоне деятельности и широком спектре продуктов возросшие финансовые масштабы компании порождают проблему эффективности управления, планирования и контроля; требуют кардинальной перестройки бизнеса.

Шаг пятый. Успех в бизнесе определяется также и тем, как работаешь с поставщиками. У ВБД они специфичны: это и областные молочные фермы, которые поставляют сырье, и иностранные компании, которые поставляют оборудование, концентрат соков, упаковку и молочную закваску.

Компания закупает молоко, платя надбавки за жирность, белковый состав, микробиологическую чистоту. В рамках программы «Молочные реки Подмосковья» фермерам в рассрочку предоставляют оборудование для дойки и накопления молока. Фермы рассчитываются за него молоком, 10% которого бесплатно передают ВБД в течение 5—8 лет. Фермерам же новое оборудование позволило повысить надои и качество молока.

Следующим направлением взаимовыгодного сотрудничества компании с производителями молока является закупка для них импортной кормоуборочной техники по лизингу.

Общий объем инвестиций компании в производство, реализацию программ по поддержке сельхозпроизводителей и модернизацию предприятий превысил 78 млн дол.

Шаг шестой. Подготовка к выходу ВБД на мировой рынок началась в 1997 г., когда было открыто представительство компании в Голландии, которая в июне 2000 г. первой опробовала морсы «Чудо-Ягода». Все продажи идут через эксклюзивного дистрибутора в Голландии, оптовую компанию «Bekkery». Примерный объем продаж составляет более 30 т в месяц. Ведутся переговоры о поставках «Чудо-Ягоды» в Бельгию и Люксембург.

Расширение популярности продукции ВБД привело к открытию торговых представительств в Израиле (с 2000 г.) и Германии (с 2001 г.). В Израиле на предлагаемые морсы ВБД получены сертификаты кошерности, поэтому клюквенные, брусничные и малиновые морсы пользуются особой популярностью. Объем продаж продукции превысил 90 т в месяц.

Большую роль в росте популярности морсов ВБД в Германии сыграли высокие оценки специалистов на авторитетной выставке-продаже Grune Woche («Зеленая Неделя») в Берлине. Германия — самый большой рынок соков в Европе, поэтому ВБД считает эту страну одним из самых перспективных экспортных рынков.

Компания выходит со своей продукцией на рынки Дании, Литвы, Латвии, Эстонии, Монголии. Устойчивым спросом продукция ВБД пользуется среди русскоязычного населения США и Канады. В целях расширения продаж ведутся переговоры с крупнейшими американскими и канадскими розничными сетями. Также ведутся переговоры с Великобританией. Обсуждаются возможности поставок продукции соковой группы в Австралию и Францию, а также поставок продуктов молочной группы в Индию и Арабские страны.

В 2000 г. компания вошла в сотню крупнейших российских экспортеров и стала лауреатом конкурса «Лучшие российские экспортеры» в группе «Продовольствие».

Финансовые решения

Теперь остановимся на основных направлениях, которые я выделяю как финансовые решения, серьезно повлиявшие на развитие холдинга ВБД.

Дадим оценку некоторым решениям, способствовавшим быстрому успеху.

Итак, первое, что сделали акционеры данного предприятия, — вложили средства в изучение рынка. Опять же какую цель они преследовали? Цель проста — понять, что происходит на рынке, какие товары пользуются спросом, а по каким товарам только намечается спрос, и что можно предложить рынку. Так появился русский сок в иностранной упаковке. Этот маркетинговый ход удался и помог убедить потребителя, что сок вообще-то не хуже иностранных. В данном случае решение использовать торговую марку, которая создана в России, но на слух воспринимается как иностранный продукт, позволило при минимальных издержках на рекламу продавать товар с успехом.

Следующее решение тоже заслуживает серьезного внимания. Это покупка акций предприятий, которые производят похожий товар. Могут сказать, что это решение подсказано временем. Да, это так, но ведь не все участники рынка его услышали. Захват контрольных пакетов предприятий происходил нетрадиционно: ведь сначала компания на этих предприятиях арендовала мощности, где производились необходимые ей продукты, и только следующим шагом было начало скупки. В таких условиях скупка проходила быстро и была понятна менеджменту предприятия и персоналу. Вывод — если вы хотите добиться успеха в производственных проектах, то наладьте взаимоотношения с менеджментом и персоналом предприятия, а для этого разместите там свои заказы или арендуйте мощности.

Следующее, что стоит отметить, это вложение средств в расширение ассортимента. Не ограничивайтесь имеющимся ассортиментом услуг и предлагаемых вами товаров. Максимально старайтесь увеличить предложение.

Анализируя историю компании, я обратил внимание на одну очень важную особенность. Это наличие у ВБД постоянного квалифицированного консультанта — компании или банка. Бесспорно, это — европейский подход к развитию предприятия. Я хотел бы отметить, что именно благодаря этому обстоятельству компания смогла одной из первых в отрасли привлечь средства через облигации. Заметный шаг, и я отношу это финансовое решение к разряду важнейших. Ведь для того чтобы получить деньги, им пришлось представить все документы по своему холдингу. Немногие компании четко представляют, как они будут развиваться. А без этого редко получается хорошо.

Еще одним поворотным финансовым решением ВБД является осуществление продаж за рубежом. К экспорту можно подступиться, только доведя качество продукции до мировых стандартов. ВБД добилась этого за счет освоения нового оборудования и мощностей. ВБД сделала то, о чем многие только говорят, но затем инвестировала средства в создание такой структуры, которая позволила продавать продукцию в Германии, Голландии, Израиле.

Многие, наверное, уже думали, как им осуществить такого рода проекты. Так вот: опыт уже есть, дорога, как говорится, протоптана.

Последнее, что отмечу из ряда решений ВБД, — привлечение средств на международном рынке капитала. Это очень ответственное и непростое решение, которое компания смогла реализовать: ведь для этого пришлось вести отчетность по международным стандартам, внедрять новейшие системы управления и организации. Но самое главное в таком деле — это подготовить менеджмент предприятия к восприятию нового и перспективного направления. Как известно, ВБД подготовила и осуществила размещение ADR на свои акции в США, что весьма и весьма непросто сделать.

Ну, а теперь подведу итог. Итак, для роста предприятия, считаю, необходимы:

• агрессивная стратегия развития, прописанная в долгосрочном плане;
• внедрение структуры холдинга, причем с ясными целями и четкой стратегией для каждого подразделения холдинга;
• внедрение комплексной информационной системы на предприятии;
• географическая экспансия;
• организация продаж на экспорт, изучение потенциальных рынков сбыта в других странах;
• введение системы международных стандартов в учете;
• привлечение средств на рынке капиталов через долговое финансирование;
• привлечение средств на международном рынке через акционерный капитал.