ОАО «Барнаульский пивоваренный завод» сумело выстоять в сложные 90-е годы и сейчас устойчиво развивается. В 2000 г. здесь произведено и реализовано 5,6 млн дал. пива. Около 76% продукции продано на Алтае, где она занимает не менее 53% рынка пива. Его сорта «Барнаульское»; «Ворсинское» – классическое, особое, светлое, оригинальное; «Златогорье», «Медея», «Привал». Сорта «Медея» и «Златогорье» производятся по эксклюзивной технологии.

Думаем, что опыт по привлечению инвестиций будет полезен для руководителей товаропроизводящих фирм.

ЧТО МОЖЕТ ПРЕДПРИЯТИЕ
Опыт барнаульских пивоваров

С. В. ЛОКТЕВ,
кандидат экономических наук,
генеральный директор
ОАО «Барнаульский пивоваренный завод»,
Барнаул

Влияние внешних условий

Весной 2001 г. в курортной Белокурихе Алтайского края была проведена международная научная конференция, в работе которой принимали участие представители зарубежных инвестиционных компаний. Обсуждался вопрос: как создать в России условия, привлекательные для внешних инвесторов? Обсуждение показало, что приемлемая законодательная база для этого в стране практически создана. Проблема в том, как на основе существующих законов сформировать условия, позволяющие отечественному предпринимателю развивать свой бизнес. Если у товаропроизводителей появится возможность получать доход и прибыль, то сформируются и условия, необходимые для притока инвестиций. Если же предприятия и в дальнейшем будут вынуждены перекачивать финансы, необходимые для пополнения оборотных средств, в налоги, успеха мы не добьемся.

Когда мы говорим об инвестициях, то имеем в виду, как правило, иностранный капитал. По моим наблюдениям, под контролем национального капитала почти не осталось заслуживающих внимания предприятий. Самое интересное и ключевое в нашей промышленности уже не принадлежит России. Поэтому, мягко говоря, дезинформированием населения можно считать сетования о том, что в страну плохо идет иностранный капитал. Многие ответственные лица, понимая менталитет русского человека, особо эту тему не развивают, она замалчивается в средствах массовой информации, хотя большинству наших граждан уже все равно, кто будет владеть предприятием, лишь бы были рабочие места и приличная зарплата. Региональные власти вынуждены смотреть на это «спокойно», поскольку, как правило, основным источником местных бюджетов является подоходный налог с населения, который все равно не покрывает затрат. Дефицит региональных бюджетов возмещается
Москвой, а там строптивых не любят.

Приход иностранного капитала, на первый взгляд, безусловно положительный фактор развития экономики (доказано мировым опытом). Однако это не всегда однозначно для России, к которой применяются двойные стандарты, особенно в новейшей истории. Проблема в том, какова скрытая и явная стратегия новых собственников или тех, кто за ними стоит? Направлена ли она на развитие предприятия, как у нас в отрасли, или, наоборот, на свертывание производства, чтобы освободить рынок в Европе, Америке или самой России? Купить два завода и оставить один…

Итак, власть должна создать нормальные правила игры и, главное, справедливые для всех. Тогда и капитал будет работать, невзирая на неизбежные колебания макроэкономической и политической динамики, потому что бизнес не бывает без риска.

Подтверждение – ситуация в отрасли пивоварения, где большинство крупных компаний принадлежат иностранному капиталу. На мой взгляд, при определении величины акцизного сбора для нашей отрасли удалось выдержать весьма приемлемую пропорцию, позволяющую соблюсти определенный баланс интересов государства и товаропроизводителя. В результате сложились неплохие внешние условия для развития бизнеса, остальное – за менеджментом. По сути, сегодня это единственная в России динамично развивающаяся отрасль, в которой идут системные процессы реконструкции, внедряется современное производственное и технологическое оборудование. К сожалению, такой подход не универсален. Эффективность и дееспособность разных отраслей оценивается с разных позиций и по разным критериям, отсюда, очевидно, и определяются ставки акцизов, таможенных пошлин и т. п. В известных пределах это правильно, но границы пределов должны быть научно обоснованы. Если разумный подход отсутствует, предприятия облагаются чрезмерно высокими налогами и тогда влачат жалкое существование. Пример – положение на «родственных» нам ликеро-водочных заводах, где ситуация значительно сложнее, чем в пивоварении, что определяется неоправданно высокой величиной акцизного сбора.

Иностранные компании вкладывают довольно большие средства не только в покупку акций пивоваренных заводов, но и в развитие предприятий, в их техническое переоснащение. Инвестиции в один завод могут исчисляться десятками миллионов долларов.

Одна из ключевых задач государства, на мой взгляд, – поддержка отечественного производителя, в том числе в Сибири. Этого требует элементарное понимание законов воспроизводства. Удивляюсь, почему не срабатывает такая простая логически и практически выверенная цепочка рассуждений: больше работающих хозяйствующих субъектов – больше рабочих мест – больше масса доходов – выше платежеспособный спрос – больше индивидуальных инвестиций и т. д.? Какие бы формы не получал капитал, какие бы фазы не проходил в своем движении и в каких местах он бы не концентрировался, главным источником инвестиций, в конечном итоге, все равно остаются доходы населения. Известно, что в стране с нормальным жизненным уровнем и экономикой 80% населения прямо вовлечены в воспроизводственный процесс. Это означает, что их доходы (в основном заработная плата), как в форме потребления, так и в форме накопления участвуют в процессах кругооборота и оборота общественного капитала. Десять процентов живет за счет государства, остальные, представляющие сверхбогатых, преследуя сверхвысокие жизненные стандарты, также практически не участвуют в экономике страны (путешествия, дорогие отели, клиники, курорты, драгоценности и т.п).

С другой стороны, известно, что в депрессивной экономике разница в заработной плате между самыми богатыми и самыми бедными достигает тридцатикратного и более размера. Это говорит о том, что величина заработной платы не может обеспечить

• высокий оборот товаров и услуг в обществе (даже компенсировать стоимость сырья на завозные товары);
• нормальную среднюю заработную плату;
• внутренние инвестиционные накопления;
• инвестиционную привлекательность и т. п.

Когда в стране нет достаточного производства, когда нет возможности трудоустроить население, нет заработной платы в ее реальном наполнении, когда нет возможности осуществления вкладов работающими, тогда нет и товарного воспроизводства и развития экономики.

В чем может выражаться поддержка государством отечественного товаропроизводителя?

Думаю, государство должно выработать достаточно внятную общегосударственную промышленную политику, необходимость которой определяется приоритетами национальной безопасности. Мировой опыт промышленной политики в странах с переходной экономикой свидетельствует, что такая политика осуществляется в двух кардинальных направлениях. Первое – это реализация методов и подходов государственного регулирования реального сектора. Второе – содействие развитию предпринимательства и конкурентной среды. Возрастание роли государства определяется, прежде всего, созданием определенного хозяйственного порядка, институтов, правил поведения и юридических основ, норм поведения рыночных институтов и государства.

Что может регион?

Конечно, возможности региона невелики, но кое-что сделать можно. Перспективно, например, привлечение инвестиций под гарантии краевой администрации. Так, Главное управление по инвестициям и экономике Алтайского края предлагает ряд программ, одна из которых – «Птица». На базе наших птицефабрик создается мощный комплекс по производству и переработке птицы. Поставлять продукцию планируется в Китай. Предполагается привлечь более полумиллиарда долларов инвестиций под гарантии администрации.

Конечно, наше предприятие в той ситуации, которая сегодня сложилась в промышленности края, не в праве претендовать на какую-либо поддержку. Но администрация края поддерживает нас инвестиционными кредитами для сельского хозяйства под программу производства пивоваренного ячменя. Раньше мы закупали его в Тамбовской и Воронежской областях, Краснодарском крае, а также в Англии, Франции. Стоимость ячменя в России очень высокая, поскольку отечественный товаропроизводитель обеспечивает пивоваренные заводы страны этим сырьем всего на 50%. Поэтому затраты на закупку занимали серьезный объем в себестоимости нашей продукции. Участие в краевой программе оказалось выгодным, как нашему ОАО, так и сельскохозяйственным предприятиям Алтая. Начиная с 1991г. мы сотрудничаем с Алтайским научно-исследовательским институтом земледелия и сельского хозяйства, специалисты которого выводили сорт пивоваренного ячменя, приспособленного к условиям Алтая. Свои взаимоотношения с ВНИИ и сельскохозяйственными предприятиями, производящими ячмень, мы оформили в долгосрочном договоре.

В 1998 г. нужный нам сорт ячменя был получен, и в 2000 г. мы полностью обеспечили себя пивоваренным ячменем за счет местного производителя. Сейчас действие договора продлено, поскольку мы хотим стать региональным поставщиком ячменя для предприятий пивоваренной промышленности. Возможности для этого есть. Нашему предприятию требуется около 20 тыс. т ячменя, а в программе предусмотрено довести его производство до 50 тыс. т. Значит, более половины произведенного продукта можно будет реализовать за пределами региона, привлекая деньги в Алтайский край. Таким образом целый комплекс предприятий Алтайского края разных отраслей получает финансовую отдачу от реализации этой программы.

Формирование внутренних условий

В наших условиях, к сожалению, преимущественным источником оборотных средств для промышленной фирмы является прибыль. Получить достаточную прибыль – дело, конечно, непростое. Это зависит от стечения многих, зачастую неопределенных, факторов, но в значительной степени определяется и уровнем организации управления.

До середины девяностых годов теперь уже прошлого века наш завод, как и вся отрасль, переживал сложные времена. Активно формировалась рыночная среда, и существующая на заводе в то время управленческая структура уже не соответствовала новым задачам. Но в 1991–1992 гг. основные усилия руководства предприятия были направлены на проведение приватизации, поэтому модернизацией управления мы занимались не в полную силу. Такая ситуация была на большинстве предприятий России, где еще не был определен собственник. Это время характеризуется наибольшим диапазоном неуправляемости, что связано, в первую очередь, с приватизационными процессами: скупались и распродавались акции предприятий, приходили и уходили собственники.

Формирование акционерного общества закончилось на нашем заводе в 1995 г. Руководство предприятия начало определять, что же делать дальше. Плановая экономика, в рамках которой мы до этого работали, осталась в прошлом. Если раньше предприятие выступало, по сути дела, в роли переработчика сырья, то теперь приходится решать весь комплекс вопросов, связанных с обеспечением его жизнедеятельности, снабжением, сбытом, изучать рынки и конкурентов… Ситуация осложнялась тем, что многие предприятия-партнеры прекратили свое существование и нужно было искать новых поставщиков сырья.

При этом внутри акционерного общества мы столкнулись с тем, что не весь руководящий состав понимал необходимость перемен, не все могли действовать в новых условиях. Большое значение в связи с этим приобрела система информирования руководителей ОАО о процессах, протекающих на заводе, в режиме реального времени. С этой целью все компьютеры завода были объединены в сеть и на этой основе разработаны и внедрены автоматизированные комплексы бухгалтерского учета, планирования, сбыта, система поддержки решений и ряд других.

Появилась возможность в оперативном режиме обрабатывать информацию и принимать решения по проблемным ситуациям. Это позволило решить часть технических задач при принятии решений. Однако, как показал опыт, техническое обеспечение без интеллектуального наполнения не дает должного эффекта от рационализации управления. Необходимо было идти дальше. В результате собственных исследований, мнений ведущих менеджеров и экспертов была выбрана концепция производственного менеджмента, главной составной частью которого выступает аналитическое планирование. Оно состоит из двух ключевых автоматизированных подсистем: бизнес-планирования и финансового планирования. В рамках бизнес-планирования с определенной детализацией определяются параметры бизнес-процессов на уровне задач и функций и их бюджеты. Финансовое планирование позволяет «проиграть» варианты денежных потоков, структур оборотных фондов, кредитные линии и т.п.

Затем мы поставили задачу приобретать сырье по оптимальным ценам. Сделать это очень сложно, если собственник не взял под контроль все процессы на предприятии. Руководители, обладающие старым менталитетом, действуют по отработанным десятилетиями стандартам. Они не вникают в глубину процессов, происходящих на заводе и вне его, основываясь, причем это происходит уже автоматически, на своем прежнем опыте, исходя из тех представлений о положении дел, которое сформировалось ранее. Они подписывают контракты на поставку сырья и материалов, потому что предприятие давно покупает их именно у этих поставщиков. В результате наш завод, например, переплачивал поставщикам 10–11% по сравнению со стоимостью аналогичных материалов на рынке.

Не обходилось и без того, что определенную мзду получали при этом всевозможные посредники, в том числе из числа менеджеров предприятия, которые убеждали руководителя в необходимости подписать тот или иной контракт.

Как избежать такой ситуации? Попытки убеждения не срабатывают. Самый простой путь – увольнение работника, но он мало что дает, поскольку каждый вновь принятый через некоторое время делает то же самое. Ментальность наших работников и их материальное положение нередко толкают на то, чтобы «погреть руки» у финансового потока, который идет через их службу.

В итоге собственник платит деньги, а получает проблему. Поэтому мы поставим под контроль собственника все процессы, протекающие на предприятии.

И, наконец, мы упорно работаем над снижением издержек на производстве и себестоимости за счет имеющихся резервов и общезаводских расходов, повышая рационализацию, учет, контроль их использования в рамках каждого бизнес-процесса. Эти меры естественно увеличивают прибыль предприятия. Однако механизмов ее эффективного накопления нет.

Вы достигли прибыльности, свели концы
с концами. А что же дальше?

Еще в 1996 г. мы не сводили концы с концами, а в 1997 г. получили первую прибыль: сначала она составила всего лишь 28–30 тыс. руб., а в 1999 г. достигла 100 млн руб. Мы всерьез стали работать над программами реконструкции предприятия в интересах повышения качества продукции. За год вкладываем в развитие производства в среднем 2,5–3 млн дол. и получаем неплохую отдачу.

В этой области у нас сложились свои правила.

Один из источников поступления инвестиций на предприятие – кредитные ресурсы. Их можно использовать, если руководитель уверен в завтрашнем дне предприятия и хорошо просчитал возможные последствия этого шага. Характер нашего производства таков, что мы можем за короткое время достичь оборачиваемости вложенных в выпуск продукции денежных средств и перекрыть размер взятого кредита.

Для своего завода мы считаем нормальным положение, когда уровень кредитов не превышает 25–28% от общих капиталовложений. Может быть, для предприятий, где оборачиваемость вложенных финансовых средств ниже, это чрезмерно высокий уровень, но нас он устраивает. И еще одно непременное условие: несмотря на обилие коммерческих банков, среди них много слабых. Кризис 1998 г. еще раз показал это. Поэтому к выбору банков надо подходить очень внимательно.

Почему мы не привлекаем зарубежных инвесторов, которые не прочь вложить в наше производство свои средства? Дело в том, что они хотят сильно подстраховаться, поэтому ставят условие о получении в залог пакета акций. Их не интересуют основные фонды – только акции! В договорах с зарубежным инвестором много других кабальных пунктов для отечественных предприятий.

А банки ничего такого не требуют. Поэтому при сотрудничестве с ними руководители и собственники не испытывают серьезного психологического давления: а как распорядится с пакетом акций вашего предприятия зарубежный инвестор? Ведь чистоту их намерений расшифровать невозможно, и последствия такого взаимодействия могут быть самые разные: действия по завоеванию российских предприятий идут по разным направлениям, в том числе и через инвестиции. Те предприятия отрасли, которые получали иностранные инвестиции, потом сменили собственника.

Пока мы уходим от переговоров на эти темы, хотя периодически получаем предложения о крупных инвестиционных вливаниях в развитие предприятия. Поэтому большую часть средств мы тратим не на приобретение сырья и материалов, а на программы развития предприятия и на то, чтобы выкупить акции, которые находятся на стороне.

Мы постоянно анализируем ситуацию на предприятии и вне его, вычленяем перспективные направления капиталовложений, по которым можно получить наибольший эффект, и действуем строго по отработанным программам. Одна из них – снижение издержек на всех уровнях, что позволяет высвобождать средства для развития предприятия. В результате можно сокращать привлечение дорогих кредитных ресурсов.

Так, три года назад мы перевели котельную на газ. При таком бешеном росте энергетических тарифов предприятие вынуждено было пойти на этот шаг. В результате в последние полтора года одна гигокалория тепловой энергии обходится для предприятия в 2,5 раза дешевле, чем раньше, когда мы получали тепло от городской ТЭЦ. Таким образом, мы уже перекрыли затраты на реконструкцию котельной. А жизнь ведь не заканчивается сегодня…

Еще одна довольно эффективная программа – структурная перестройка предприятия, которая позволяет высвободить инвестиционные ресурсы и сократить издержки. Это создание холдинга, в рамках которого легче перестраивать финансовые потоки в интересах производства, минимизируя налоги законным путем.

Сейчас наше небольшое предприятие стало лидером в городе по платежам в бюджет. По этому показателю мы обошли всех гигантов индустрии Барнаула, а также коммерческие структуры. Мы занимаем шестое место и по платежам в федеральный бюджет. Это говорит о том, что основы для жизнедеятельности предприятия мы заложили.

ПИВНОЙ РЫНОК РОССИИ

Сегодня налицо две тенденции развития отечественного пивного рынка: распространение продукции центральных пивоварен-гигантов в регионах и борьба региональных производителей за свое место на рынке.

Объем производства пива в России в 2000 г. по сравнению с 1999 г. вырос на 21% и, по предварительным данным, составил около 540 млн дал.

На европейском техническом уровне в стране работают 15 предприятий, 60 заводов по техническому оснащению соответствуют уровню предприятий развитых европейских стран 10–15 летней давности. Остальные заводы работают на старом, сильно изношенном оборудовании.

Можно выделить основных конкурентов, занимающих все более устойчивое положение на рынке пива.

SAB (South Afrikan Breweries), ЮАР. Сегодня эта компания по объему производимого пива (430 млн дал в 1998 г.) занимает 4-е место в мире (после «Anheuser Busch», «Miller», «Heineken»). Всего компании принадлежит 58 пивоваренных заводов, 12 солодовен, 10 заводов по розливу безалкогольных напитков в 19 странах мира. Годовой оборот в 1998 г. составил 5,877 млрд дол. На предприятиях занято около 80 тыс. человек.

В 1998 г. компания «SAB» начала свою деятельность в России с приобретения Калужской пивоваренной компании («КПК»), выкупив 100% акций. В настоящее время закончена полная реконструкция бывшего пивобезалкогольного завода, установлено современное оборудование германской фирмы «Huppman». В реконструкцию вложено 40 млн дол. Завод стал самым крупным ивестиционным проектом в Калужской области. Первоначальная мощность нового комбината составляет 50 млн дал пива в год.

Выход на российский рынок компания начала с изучения потребительского спроса. Был создан специальный брэнд для российского потребителя – «Золотая бочка». Первая продукция была розлита в мае 1999 г. За 2 месяца компания продала около 5 млн дал пива. В настоящее время продвигает свою продукцию как на рынках городов-мегаполисов, так и в регионах.

В Калуге производят самое популярное чешское пиво «Staropramen» (владелец марки – чешский «Prazske Pivovary»), которое подешевеет в России, как минимум, в 2 раза. Договоренность об этом достигнута между владельцем марки, английской компанией «Bass Biers», и южно-африканской «SAB», которые совместно будут инвестировать средства в рекламу и продвижение на российский рынок этой марки пива. В 2000 г. немецкий концерн «Holsten Brauerei AG» и «SAB» достигли соглашения для производства фирменного немецкого пива «Хольстен». В 2000 г. эти две марки появились на российском рынке пива.

Американская компания «Miller Brewing Company» начала производить свое всемирно известное пиво «Miller Genuine Draft» на производственных мощностях Калужской пивоваренной компании. По предварительным
расчетам, перенос производства в Россию позволит американцам снизить розничные цены на «Miller» почти на треть. Производство американского пива в Калуге будет осуществляться на основе пятилетнего лицензионного соглашения, подписанного между «SAB» и «Miller». Согласно ему, американцы обязуются обеспечить поставки сырья и технологическую поддержку, а «SAB» займется непосредственно выпуском и сбытом пива. Для производства этой марки Калужская пивоваренная компания получила специальное
оборудование, чтобы обеспечить процесс холодной фильтрации. По прогнозам дилеров, объем производства будет сопоставим с объемом производства «Хольстен» – порядка 1 млн дал в год.

Скандинавский концерн «ВВН». На российском рынке присутствует с 1990 г. Учредители: шведская пивоваренная компания «Pripps Ringnes AB» и финская «Oy Hartwall». Имеют 50% акций компании. «ВВН» полностью или частично владеет 12 пивоваренными предприятиями России, Украины и стран Балтии. В их числе следующие.

Пивоваренная компания «Балтика» (Санкт-Петербург). Инвестиционные вливания сюда составили около 114 млн дол. Объем продаж в 1999 г. составил около 50 млн дал пива. К 2002 г. планируется увеличить до 120 млн дал.

АО «Тульское пиво» («ТАОПИН»). Вошло в концерн в 1996 г. Инвестировано 30 млн дол. в виде оборудования, сырья и материалов. Объем производства – 12 млн дал в год, в перспективе в 2002 г. – 20 млн дал ; далее планируется довести объемы производства до 30 млн дал
в год.

АО «Балтика – Дон» (бывшее «Донское пиво», Ростов-на-Дону). 81% акций принадлежит ОАО «Пивоваренная компания “Балтика”». Инвестировано 30 млн дол. В 1999 г. выпустило 8,2 млн дал против 4,8 млн дал в 1998 г. и по объемам продаж переместилось за год с 22-го на 12-е место среди российских заводов. Этому способствовал завершенный в мае 1999 г. первый этап реконструкции стоимостью в 25 млн дол. Была установлена система водоочистки на молекулярном уровне шведской фирмы «Wattentechnik».

В 1999 г. цены на продукцию не повышались, а в 2000 г. рост цен не превысил 5–10%. В январе «Балтика-Дон» приступила ко второму плану реконструкции, осуществляемой за счет средств кредита ЕБРР в сумме 18 млн дол., который позволит увеличить проектную мощность до 15 млн дал в год. Общий объем «балтийских» инвестиций в донское пивоварение составит 50 млн дол.

В январе 2001 г. ОАО «Балтика-Дон» приступит к третьему этапу реконструкции, в результате которой производственная мощность увеличится до 23 млн дал в год. Его предварительная стоимость оценивается в 12 млн дол. Согласно проекту, в ходе третьего этапа реконструкции будут установлены новые линии для варки пива, дополнительное холодильно-компрессорное оборудование, а также вторая очередь системы водоочистки. В перспективе – строительство собственных очистных сооружений. В 2000 г. объемы производства составили 10,6 млн дал.

ОАО «Ярпиво» (Ярославль). С июля 2000 г. была запущена в строй линия по розливу пива в пэт – бутылку 1,5 литра, что позволило нарастить объемы производства на 53,9% по сравнению с 1999 г. Объем продаж в 2000 г. составил 25,01 млн дал.

«Пикра» (Красноярск). «ВВН» приобрел 50,1 % акций предприятия. В ближайшее время «ВВН» намерен начать модернизацию производства (варочное оборудование – немецкое, холодильный цех – датский, бродильнолагерное оборудование – бельгийское), которая позволит довести производство пива до 7 млн дал. В 1999 г. продажи «Пикры» ориентировочно составили 2,8 млн дал. Стратегическая цель «Пикры» – закончить реконструкцию пивоваренного производства к 2003 г. и достичь объемов выпуска пива мировых стандартов качества в 17 млн дал. В июле 2000 г. состоялся запуск новой современной линии по розливу пива германской фирмы «Krones», производительностью 55000 бут./час. Только за 6 месяцев 2000 г. было установлено оборудование стоимостью 6,6 млн дол. Общий объем инвестиций оценивается в сумму 34,5 млн дол.

ОАО «Челябинскпиво». В начале 1999 г. «ВВН» приобрел 20% акций «Челпекса» – Челябинского пивоваренного комбината (проектная мощность 6 млн. дал) и договорился о дополнительной эмиссии акций комбината, после чего доля «ВВН» увеличится до 75%. «ВВН» намерен уже сейчас приступить к модернизации комбината с целью увеличения объемов производства и улучшения качества продукции. 40 млн дол. «ВВН» запланировала потратить на развитие сети дистрибьютеров, уже открыты региональные представительства в 12 крупнейших городах России.

На Украине под контролем «ВВН» находятся ОАО «Пивобезалкогольный комбинат “Славутич”» и ОАО «Львовская пивоварня».

Внедрение на рынок предприятия группы «ВВН» осуществляют посредством развития торговых представительств, которых в России насчитывается уже 17. В Санкт-Петербурге на долю «Балтики» приходится 45% рынка, в Москве – до 30%, в регионах – 10%. В 2001 г. ОАО «Пивоваренная компания “Балтика”» планирует инвестировать в развитие производства более 100 млн дол. В будущем компания планирует занять более 20% российского рынка пива за счет наращивания производственных мощностей и объемов продаж.

В области ценообразования компании группы «ВВН» планируют вести политику на снижение цен. Впервые за последние семь лет компания направит 15 млн дол. на сокращение затратной части производства, планируется снизить себестоимость одного литра пива на 12 коп.

В основном деятельность ОАО «Томское пиво» распространяется на рынок Томска и Томской области.

«ЭКО»-ИНФОРМ

Прирост потребительских цен
за I квартал 2001 г., % к декабрю 2000 г.