ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В ЭКОНОМИКЕ И БИЗНЕСЕ

В основе технологического планирования лежит анализ возможностей ИС - существующих и перспективных. Направленность такого анализа зависит от специфики предприятия и состояния его информатизации.

Исходная цель анализа - определить, насколько эффективны и насколько соответствуют задачам предприятия существующие ИТ. Результатом анализа является список технологий, подлежащих замене. Технологические замены или дополнения, планируемые на два года вперед, менее трудны для реализации, чем нововведения, которые должны быть реализованы через 6 месяцев. Поэтому эффективный анализ проблемы информатизации предприятия должен касаться сегодняшних возможностей ИТ в контексте того, что будет доступно через 2-3 года. Такой анализ должен базироваться на технологическом прогнозировании.

Чтобы лучше определить архитектуру будущего информационного обслуживания, нужно планировать регулярное общение с поставщиками программного обеспечения, повышение квалификации и пилотные ИТ-проекты. Для оценки существующего положения дел некоторые предприятия периодически обращаются к различным поставщикам ИС и ИТ, чтобы быть уверенными, что их информационные проблемы решаются на современном уровне. Полезно расклассифицировать имеющиеся на предприятии информационные технологии по времени их разработки и последней модернизации.

Если новая технология связана с модернизацией, направленной на более эффективное использование того, что уже существует, целесообразность ее внедрения становится очевидной для пользователя. Такие технологии скорее поддерживают пользователя, чем меняют стиль операций. Однако нередко замещающие технологии предъявляют принципиально иные требования к пользователям, так что от них необходимы особые усилия для успешного их применения. Такая ситуация требует тщательного планирования, гарантирующего, что обслуживание не прервется и что люди способны понять, как работать с новой услугой.

Хорошее технологическое планирование включает в себя оценку подготовленности пользователей, обзор перспективных проблем, для решения тех из них, из-за которых обсуждается переход на новые технологии и предполагается разработка соответствующих пилотных ИТ-проектов. Факторы, которые нужно учитывать при управлении инновациями в сфере ИТ, представлены на рис. 8.1. Обзор текущего состояния информационного обеспечения предприятия обеспечит более широкую осведомленность персонала различных подразделений о возможностях и операционных проблемах, связанных с новой технологией, и позволит лучше спланировать полномасштабную реализацию нововведений.

Крупным предприятиям полезно создать в подразделении ИТ отдельную "группу новых технологий", занимающуюся на инновационной фазе апробированием технологий с точки зрения выявления их операционных характеристик.

На предприятиях, где ИТ используются в стратегических целях, такая группа не включается в состав подразделения ИТ, чтобы избежать шаблонных, устоявшихся подходов.

Рис. 8.1. Факторы, которые нужно учитывать

При создании "группы новых технологий" необходимо решить следующие три проблемы: определить состав группы, сформировать систему текущего контроля за ее деятельностью и подобрать хорошего руководителя. Ниже эти проблемы будут более подробно рассмотрены под углом зрения тех задач, которые возникают на инновационной фазе ИТ и на стадии текущего управления (см. табл. 8.1). Поскольку в большинстве организаций инновационная фаза вызывает наибольшее беспокойство, она обсуждается здесь более детально.

Таблица 8.1. Характеристики эффективного управления группой новых технологий

Вопросы управления	Характеристики
Вопросы управления	Внешняя эффективность (инновационная фаза)	Внутренняя эффективность (фаза текущего управления)
Организационная структура	Группа новых технологий	Традиционное подразделение ИТ
Управленческий контроль	Неформальный	Жесткий
Тип лидерства	Размытое	Директивное

Инновационная фаза.

Группа новых технологий может исследовать различные инновации. Атмосфера в группе - экспериментальная. Организационная структура и управленческий контроль - неформальные. Учет издержек и система отчетности гибкие, хотя точность существенна. Требования анализа издержек и выгод проекта практически отсутствуют. Разница между лидерами и подчиненными размыта, связи осуществляются напрямую. Неформальность отношений - ключ к успеху инноваций.

Предприятия, стратегически зависящие от ИТ, должны рассматривать инновационную фазу как центральную часть своей реакции на необходимость адаптироваться к изменениям среды, и эта деятельность должна соответствующим образом финансироваться.

Роль группы новых технологий во многом схожа с ролью подразделений, занимающихся научными исследованиями и разработками. Подразделение готовит прогнозы, оценки и тестирует перспективные технологии, чтобы не опоздать с их внедрением. Однако, в отличие от традиционной модели научных исследований, руководитель и персонал группы новых ИТ исполняет роль провайдеров услуг. Поэтому вполне уместно в этой ситуации привлекать профессионалов со стороны для прогнозирования и тестирования новых систем.

Кроме того, эта группа принимает на себя ответственность за распространение технологий внутри организации, содействует разработке пилотных ИТ-приложений, ориентированных на пользователя. Она должна способствовать росту квалификации пользователей и профессионалов в сфере ИТ, инициировать такие изменения в стратегии и структуре, которые могут помочь внедрению прогрессивных технологий и приложений.

После того, как группа определила перспективы внедрения новой технологии, руководство предприятия решает, имеет ли смысл выделять дополнительные ресурсы, чтобы реально заняться распространением этого нововведения. Заручившись поддержкой высшего звена управления, группа новых технологий начинает обучение пользователей необходимым навыкам работы с ИТ и даже, в известных пределах, экспериментированию. В этот момент основная задача руководителя группы - добиться максимального эффекта от инновации.

Говоря о группе новых технологий, нужно иметь в виду ее отличия от других подразделений. Часть задач успешного распространения новой технологии на предприятии заключается в поиске путей перевода уникального языка, связанного с технологией, на язык, естественный для культуры данной организации. Полезными для решения культурологической проблемы могут оказаться следующие два подхода. Один заключается во взаимном контроле деятельности специалистов из различных подразделений. В других случаях оказывается эффективным второй вариант - выделение посредников для связи между проектировщиками ИТ и функциональными подразделениями предприятия. Представители группы новых ИТ и аналитики из подразделений пользователей - возможный пример такого сотрудничества. Эта стратегия имеет свои минусы, поскольку ведет к росту бюрократии, но во многих случаях она доказала свою эффективность.

Руководитель группы новых технологий должен анализировать потенциальное сопротивление пользователей тем изменениям, которые вызовет внедряемая технология. Сопротивление обычно проистекает из нежелания сотрудников функциональных подразделений нарушать привычный ход работы. Не замечать такие последствия - значит обрекать новые системы на неприятие и трудности при внедрении.

Фаза текущего управления.

На этом этапе разрабатывается и устанавливается контроль за новой технологией. Основная задача фазы инноваций - внешняя эффективность технологии, тогда как фаза текущего управления призвана обеспечить внутреннюю эффективность. Задача состоит в определении целей и критериев успешного использования технологии. Наиболее эффективный стиль руководства на данном этапе - "обучающий". На этой фазе пользователи, а не подразделения ИТ могут лучше судить о достоинствах и реализуемости новой технологии. Для этих целей лучше приспособлены традиционные подразделения ИТ.

наверьх

следующий раздел
предыдущий раздел

Экономический факультет Новосибирского госуниверситета
И Н Т Е Р А К Т И В Н Ы Й У Ч Е Б Н О - М Е Т О Д И Ч Е С К И Й К О М П Л Е К С
ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В ЭКОНОМИКЕ И БИЗНЕСЕ
На главную страницу
ГЛАВА 7. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В СФЕРЕ ИТ
7.4. Технологическое планирование